成功领导的重要策略

任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。

当我试图总结经验教训时，一个很大的感受就是变革创新总是阻力重重、知音寥寥。人们都更喜欢现状，他们满足于现有的一切。当变革开始时，过去的好日子在人们心目中就显得越来越美好，越来越值得留恋。

因此，在你力图变革时，你不得不作好遭遇巨大抵制的准备。

在某些企业所走过的改革历程中，渐进的、点滴的革新并没有发挥太大的成效。如果你的改革力度不够大、改革步伐不足够强硬的话，那些作为既得利益者的保守官僚肯定能将你压垮。

看看温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福吧，他们斩钉截铁地说，“我们必须如此，我们别无选择”，结果他们真的成功了。

推出大胆的、强有力的变革措施，并清晰明白地将其表达给公众，这是改革的必经之途。如果改革的领导者将员工声望及所受的爱戴与领导才能混淆起来，如果他在改革过程中拖泥带水、束手束脚，那么这样的改革必定是一事无成。在我看来，无论是在国家的变革还是在企业的革新中，这都是至理真言。

另外一个重要经验是：一时的心慈手软只能导致日后的贻害无穷。有时你必须强硬地作出一些决定，毫不犹豫地作出一些会得罪人的决定——关闭工厂、裁减冗员、削减开支等等。另一方面，在推行强硬手段的同时，你还必须适时地采用怀柔政策，提倡一些温和的价值观，从而做到刚柔并济。例如，在通用电气企业，他们一方面大力裁减冗员，消灭官僚习气，整顿企业作风，另一方面，当他们谈及温和的价值观——诸如正直、坦率、公正、直面现实，员工都洗耳恭听、诚心信服。

如果你所在的组织体系臃肿不堪，温和的价值观是很难有大的成效的。在一个庞大臃肿的官僚机构中，急切的变革速度和简单的变革手段，或者是像“训练方案”这样的变革方案，显然都是不可行的。在你进入诸如此类的实质性的变革阶段之前，你必须先来做一些困难的结构性工作：整顿组织体系，铲除杂剩的“野草”，刮掉厚厚的“铁锈”。

任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。事实上，我们在工作时都越来越勤奋、越来越高效。但是，除非在这个过程中我们得到的工作乐趣也越来越多，变革就不可能得以继续。而组织员工共同的价值观恰恰是能够让人们指引着他们自己度过这一变革历程的东西。

为了制造变革，克劳顿维利的“训练方案”的指导精神是很有参考价值的：直接的、面对面的双向的交流沟通似乎是区别于以往的关键所在。处于组织的各个管理层级的人们——不论他们的职位和头衔如何——都应当有无拘无束地阐述他们意见的机会，同时也应当认真倾听来自四面八方的意见，并相应地作出自己的判断。

你必须站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的观点，不论这个过程是如何的枯燥乏味，你都必须坚持到底，自始至终地毫不动摇。

你必须提炼出你所要阐述的主要观点，以简洁凝练而又清晰易懂的形式将其表达出来。不管你的观点是什么——我们应当成为同行中数一数二的佼佼者，或者是在困境中挣扎——关闭歇业或转让出售，或者是打破各部门之间的森严壁垒——你所表达的任何意见都必须是简洁明了，能够在鸡尾酒会上向一个陌生人解释清楚的。如果只有那些关注你所在企业的发展，对企业业绩有着浓厚兴趣的人才能够理解你的表述，那么你的观点显然存在问题。

此外，我的另一个切身感受是：简单明了同样适用于评估过程。在实践中，我们往往是事无巨细统统加以评估，我们评估一切，结果却是一无所得。事实上，在企业的运行中需要评估的最重要的三个对象就是顾客的满意度、员工的满意度以及流动资金的周转状况。如果顾客对企业的满意度不断增长，那么企业所占领的全球市场份额也必定是随之增加。员工满意度的增长则密切关系着生产效率、质量、对企业的归属感以及员工积极性和创造性的发挥。而流动资金的周转状况则是整个企业的脉搏——它是企业运行状况的最关键的标志。

另一个成功的经验就是通过为员工确定一个略高于他们自身标准的目标，来促进企业整体的发展和产品的更新换代。我们所使用的绩效标准是：“力求达到世界最好。”人们总是能想方设法地达到这一目标，或者说在绝大多数状况下是如此。在明确了自己追求的目标之后，他们全力以赴，卧薪尝胆，最终美梦成真、心愿得偿，然后又开始向下一个更艰巨的目标冲刺。这其中的诀窍并不是惩罚那些达不到目标的人，只要他们在原有的基础上有所进步，你就应该及时地进行褒奖——即便他们还达不到确定的目标。但是，除非你确定一个高于他们自身标准的目标，否则的话你就永远无法发现他们到底能攀升到哪一高度。

当然，跟其他人一样，在变革的过程中我也会犯错误，而且是很多的错误，但是，迄今为止我所犯的最大错误就是前进的速度没有更快一点。所谓长痛不如短痛，一步一回头的徘徊观望政策和拖泥带水的权宜之计会比彻底而猛烈的一击有着更大的害处。当然，你不希望彻底摧毁辛苦营建的一切，你也不希望组织全然改头换面，这是人之常情；但是，最根本的阻碍因素还是存在于你天性中的弱点：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人爱戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重义、完美无瑕。正因为如此，你没有以应有的速度前进，这不仅将令你付出惨重的代价，而且大大损害了你的竞争力。

任何事情都应当尽可能快地完成。当你在运行类似通用电气企业这样的大机构时，你最初必定是忐忑不安、疑虑重重。你担忧自己的所作所为会打破原有的平衡，从而令企业蒙受损失。人们通常不会想到领导者会有这类担忧，但这的确是千真万确的。任何一个身负管理职责的人在晚上回到家里躺在床上时，脑海里总是纠缠着同样的担忧：我会不会成为毁灭企业的罪魁祸首？在变革的过程中，切莫一味地追求着更多的支持者站在你这一边，过于谨慎过于胆怯最终只会导致束手束脚、畏首畏尾。

现在既然我们已经拥有了这一杠杆，我真的无法想象如果丧失它的话我们将如何谋求生存。我们就是可以把企业当成一个各种各样观点和意见的大试验场。我们必须找到一种信任和开放的方式分享最佳经验的机制。例如，彼此的交流也是处于一种良好状态——但是，在这些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限于概念上的，对于双方来说，想要在肤浅的表层之下进行进一步的探究都有很大的困难。但是，如果每一个企业的部门都派两名员工去学习快速反应项目，那么，他们所学到的东西就会深深扎根于脑海之中，既具深度又具广度。但学习的人并不是旅游者。当他们返回自己的工作岗位并谈到快速反应项目时，他们是狂热的痴迷者，因为他们自己就是这一理念的主人，他们自然会竭尽全力地使之在实践中发挥作用。