削减成本的有效方法

很多大型组织，包括各种各样的企业以及政府部门、医院和大学，都曾进行大幅度的裁员，但是能实现预期的成本节约的很少。在某些情况下，成本甚至仍在上升。在更多的情况下，工作绩效受到了损失，而且不断地有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。

成本感觉是管理者最为重要的经营感觉。管理者应该注意以下三个方面的成本：

相对于销售额花费了多少直接成本。管理者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本）；制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费）；建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费）；这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。如果公司的数字低于平均值，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。

直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。

人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。

以上三方面都是管理者应该最为看重的。另外，还有一个不可缺少的视点——单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。

比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。

一个立志成功的管理者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以10分钟或以1分钟为单位来计算。算算单位小时产生了多少成果，经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。

很多大型组织，包括各种各样的企业以及政府部门、医院和大学，都曾进行大幅度的裁员，但是能实现预期的成本节约的很少。在某些情况下，成本甚至仍在上升。在更多的情况下，工作绩效受到了损失。而且不断地有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。

降低成本的唯一途径是重新调整工作。这样做将会导致减少从事这项工作所需的人数，而且其减少幅度甚至比最彻底裁员的幅度更大。事实上，应该经常使用成本紧缩作为重新思考以及重新设计经营管理方法的一个机会。

在开始进行成本削减时，管理层通常会问：“我们怎样才能使这项工作更加有效？”这是个错误的问题，正确的问题应该是：“如果我们彻底停止这项工作，房顶就会塌下来吗？”如果答案是“也许不会”，那就撤销这项工作。这样做肯定不会受人欢迎。有人肯定会争辩：“我们18个月以前才开始需要这一程序，并且今后的18个月我们或许仍然需要它。”但撤销、调整工作是迄今为止削减成本最有效的方法，而且是唯一可能通过其自身来产生持久的成本节约的方法。

令人惊讶的是，我们所做的许多事永远也不会被遗弃。所有办公室与管理工作当中有近三分之一可能已经是不必要的了，因为它们既不能为某一目的服务，又已过时。使一件完全不需要做的事情更有效率，是没有任何意义的。

关于仍能为某一目的服务的另外三分之二工作的下一个问题是：“每一项工作应该为企业作出什么样的贡献？这样做将达到什么目的？”管理者的答案通常是明确的，但更多的情形是没人能给出答案；或答案显然是错误的；或者更糟糕的是，出现了不止一个答案。