开除、提拔、师徒制与责骂管理

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开除、提拔、师徒制与责骂管理

事实胜于雄辩，我们先来看看海底捞的几个相关案例。

开除员工在任何企业里都不是一件小事。

海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范，比如，过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为，以免本地人看不起这些外来的打工者。

有一天，一名员工踩了草坪，身为北京小区经理的谢英就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下，就作出了开除他的决定。

随后，谢英的顶头上司——北京大区经理袁华强得知此事后，认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后，将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。

这是一个发人深省的管理故事。

谢英后来感悟说：“这件事让我明白了，作为一个领导，我们必须有宽容之心，不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了，不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影，他的命运也会走到另外一条道路上。”

但我们的反应却不止如此。

如果用“制度化的思维”来发问，第一个问题就是：这名员工到底该不该开除？或者说，到底是踩草坪要开除，还是不检讨要开除？

显然，在海底捞的框架里很难回答这个问题，或者说，没有固定的标准答案。谢英是一个小区经理，管辖着6家门店，近千名员工。袁华强是北京大区总经理，管辖着2000名员工。他们两人都是海底捞为数不多的高管，但两人的答案截然相反。最终，“官大一级压死人”，还是袁华强说了算。

第二个问题是：谢英有没有权力开除这名员工？

从谢英自己的感悟中，可以看出，她认为自己是有权的。但“作为一个领导，不能因为手上有权就滥用”。那么，“不滥用权力”又由谁来监督呢？从现实的情况来看，谢英已经作出了开除的决定。如果袁华强后来不插手此事，那么，开除就成为定局，谢英也不会在后来反思自己是否滥用了权力。在作出决定的那一刻，她一定认为自己是正确的，绝没有滥用权力。反过来，袁华强有没有在谢英已经作出了开除决定后再次作出“不开除”决定的权力呢？从事实来看，他做到了这一点。

但回顾整个过程，无论是开除，还是不开除，身处事件中心的这名违纪员工都不清楚自己的行为到底是不是够得上开除。所以，无论他是走是留，都没法搞清楚海底捞的管理底线。因为这是因人而异，随机而变的。

这一事件也为海底捞的管理蒙上了一层浓厚的人治色彩。

开除是如此，我们再来看一个关于“提拔”的故事。

提拔，即晋升，也是组织中的重大事项。这个故事还是与谢英有关。

谢英刚进入海底捞的时候负责做员工餐，因为工作表现不佳，差点就被辞退。她做了两年多的员工餐后，公司又安排她做前厅的服务员，可是没过几天，张勇就提出让她担任大堂经理。

这一跨越式的快速提升把谢英吓坏了，她偷偷找到店长说不敢。

那么，谢英为什么“坐着火箭”上升呢？

谢英反复思考后，找到了答案：“我后来也在想张总为什么提拔我。那时海底捞只有三四家店，张总经常来我们店里看。我的工作很单一，就是做员工餐。而员工餐做完后，我每天至少还主动帮忙做三四项工作，比如帮助厨师切菜，因为我做饭的地点也在餐厅厨房；我还帮着洗漏勺，帮服务员发毛巾，总之，凡是我能做的，我都帮着做……可能是张总经常到那个店，观察到了。有一天张总为领班开会，也通知我参加。当时把我吓惨了！进屋时，我们领班说，谢英你怎么来了？我说，不知道，张总让我来开会。当时开会每个人都发言，张总也让我发言。他可能觉得我的发言还不错，以后每次开领班会，都会把我叫上。几次下来，就决定让我当大堂经理。”

尽管谢英找到了答案，但这个答案并不具备100%的准确性。因为她的话语中有好几个“可能”。也就是说，就连她本人，其实也还没有真正搞清楚快速提升的原因。

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